5 mitos e realidades sobre a mudança da cultura em TI

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24 de Novembro de 2020

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5 mitos e realidades sobre a mudança da cultura em TI

Para conduzir a transformação digital, organizações de TI devem abraçar a mudança. Noções desatualizadas do que é necessário podem minar o sucesso

Asanka Jayasuriya ingressou na SailPoint Technologies como Vice-Presidente Sênior de Engenharia e CTO no início de 2020, atraído em parte pelo compromisso da empresa com uma cultura focada em inovação, integridade, impacto e indivíduos.

Chegando como um novo executivo, Jayasuriya viu a articulação desses valores pela SailPoint - os "quatro eus" - como crítica para ajudá-lo a construir a cultura dentro de seu departamento, especialmente à medida que cresce em tamanho e em todas as geografias.

"Você tem que ser intencional com sua cultura e o que deseja que sua equipe alcance, e as empresas que podem fazer isso com sucesso o fazem por meio da identificação de seus valores", diz Jayasuriya.

Como tal, Jayasuriya acredita que qualquer organização que espera criar uma nova cultura, ou mudar uma existente, deve trazer a mesma atenção aos seus esforços.

"Isso permite que você realmente enquadre a conversa em torno do que é mais importante para sua empresa e permite que você seja muito específico sobre o que deseja que sua cultura seja", acrescenta.

À medida que as organizações passam pela transformação, os departamentos de TI que estão conduzindo essa transformação também devem passar por uma mudança em suas próprias culturas - isto é, como as equipes trabalham, colaboram e medem o sucesso. Mesmo assim, os CIOs dizem que ainda lutam com a mudança da cultura de TI, mesmo reconhecendo que uma cultura de TI deficiente pode atrapalhar ou mesmo torpedear as iniciativas de transformação digital.

A pesquisa sobre a taxa de mudança organizacional bem-sucedida reflete essa luta. Estudos da empresa de pesquisa de tecnologia Gartner, por exemplo, colocam a taxa de mudança organizacional claramente bem-sucedida em apenas 34%, com outros 16% classificados como "resultados mistos". Isso deixa 50% marcado como "falha evidente".

"As organizações que são bem-sucedidas realmente olham para a gestão da mudança como uma arte e uma disciplina e investem nela", diz Mark Barner, Consultor Executivo da empresa de consultoria de gestão Swingtide.

Mas esses investimentos precisam estar no lugar certo. Infelizmente, Barner e outros executivos veteranos dizem que muitos líderes de nível C, incluindo o CIO, se apegam a noções ineficazes ou desatualizadas sobre o que é necessário para mudar uma cultura.

Aqui, eles compartilham cinco mitos sobre a mudança da cultura de TI e as realidades contrastantes nessas áreas.

Mito: a cultura é intangível

Realidade: Cultura são comportamentos e valores reforçados por ações

Muitos executivos ainda veem a ideia de cultura do local de trabalho como um conceito esotérico sem nenhum processo definitivo vinculado a ele, levando alguns a se sentirem impotentes sobre como podem identificá-la, moldá-la e mudá-la, diz Karin Hurt, CEO da Let's Grow Leaders, uma organização de liderança empresarial, e coautora de Courageous Cultures: How to Build Teams of Micro-Innovators, Problem Solvers and Customer Advocates (Culturas corajosas: como formar equipes de micro inovadores, solucionadores de problemas e defensores do cliente).

Portanto, Hurt aconselha os CIOs a pensar nos termos concretos que muitos no campo técnico preferem, e articular os comportamentos que desejam reforçar. "Você pode tornar isso tático quando falar sobre: 'aqui estão os comportamentos que queremos' e 'aqui está o que eu faria'", diz ela.

Hurt trabalhou com uma startup buscando construir uma cultura de compaixão - compaixão pelos clientes e também pelos funcionários. Ela fez com que líderes e funcionários se reunissem em pequenos grupos para discutir e trabalhar em vários cenários, como o que fazer se um cliente precisar de algo o mais rápido possível, considerando que, para atender à solicitação, os funcionários precisam trabalhar até o início da manhã. "Eles dividiram isso em um nível muito tático sobre como os valores funcionariam", diz ela, acrescentando que tais sessões ajudaram a produzir diretrizes viáveis que executivos e gerentes usaram para mover com sucesso a cultura para onde eles queriam.

Mito: TI pode mudar sua cultura por conta própria

Realidade: a TI deve estar alinhada com o ethos geral da organização

"Mudança de cultura não é apenas mudança de cultura em TI; é necessária em toda a organização ", afirma Sunil Kanchi, CIO e CIO da UST Global.

Kanchi aponta para um exemplo claro e comum: a mudança contínua de TI para uma cultura agile. "É necessário que toda a organização o adote no mesmo ritmo", diz ele. Afinal, a mudança de TI para lançamentos frequentes, feedback rápido e uma abordagem colaborativa multifuncional funciona apenas quando as unidades de negócios também mudam para uma cultura que valoriza esses atributos.

Kanchi diz que o CEO de sua empresa, assim como o resto da liderança sênior, já estava procurando mover a organização para uma cultura que adotasse a inovação rápida e a mudança contínua quando ele mudou sua equipe de tecnologia para o agile. Esse alinhamento tornou a mudança da cultura de TI em uma direção mais fácil. "As mudanças que estávamos fazendo dentro da cultura de TI se tornaram parte de um programa maior, então ficou mais fácil conduzir essas mudanças", acrescenta Kanchi.

Outros especialistas concordam, observando que a capacidade de alinhar a TI com a organização maior é realmente crítica para a capacidade de uma empresa de competir com sucesso no mercado. Na verdade, o Gartner prevê que até 2021 "80% das médias e grandes empresas mudarão sua cultura como forma de acelerar sua estratégia de transformação digital".

Barner, que fala sobre cultura como as experiências compartilhadas da organização ("é a maneira como as pessoas se sentem sobre o trabalho que fazem e a missão, para onde a organização está indo e os valores em que acreditam") também acredita que a TI não pode mudar se não está alinhada com o que está acontecendo na organização como um todo.

"Para fazer com que todos sigam na mesma direção, você precisa de TI e do restante da organização focados na mesma visão de futuro", diz ele.

Mito: os tecnólogos podem fazer a mudança por conta própria

Realidade: os CIOs devem orientar a mudança da cultura de TI

Os especialistas em gerenciamento dizem que viram os CIOs presumirem que os trabalhadores de TI, devido ao seu interesse geral em novas tecnologias e inovação tecnológica, naturalmente compartilharão o entusiasmo por uma nova cultura de TI.

A mágoa, no entanto, derruba essas suposições.

"O pessoal de TI pode ser muito inovador, mas a mudança de cultura não é onde eles estão; eles tendem a ser mais focados no processo do que nas pessoas", diz ela.

Portanto, os CIOs se sairiam bem se apoiassem na mentalidade linear que a maioria das tecnologias tem, projetando processos e procedimentos que os trabalhadores podem seguir para alcançar a nova cultura que o CIO aspira alcançar.

"Se você dá às pessoas mais de um processo, se você pode fazer da mudança de cultura uma tarefa, dividi-la em etapas tangíveis, torna-se muito mais fácil de alcançar", diz Hurt.

Daniel Sanchez Reina, Diretor de Pesquisa Sênior do Gartner, oferece percepções semelhantes, dizendo: "Uma nova cultura não pode ser obrigatória. Em vez disso, o que os líderes têm que fazer é dizer: 'este é o nosso porquê, é por isso que temos que mudar, então, que novas formas de pensar ou trabalhar precisamos incorporar em nossa cultura para que isso aconteça para atender aos hábitos de mudança de nossos clientes. 'Os líderes precisam promover uma conversa aberta com seu pessoal e, assim, as pessoas estarão cocriando seu futuro".

Os especialistas dizem que os CIOs não podem terceirizar esse trabalho para seus colegas de RH.

"O RH é um parceiro estratégico e precisa estar envolvido, mas é o trabalho de campo que fará a mudança cultural acontecer", diz Hurt.

O Gartner prevê que, em 2021, o CIO será tão responsável pela mudança cultural quanto o Diretor de RH.

"Muitos CIOs perceberam que a cultura pode ser um acelerador da transformação digital e que eles têm os meios para reforçar a cultura desejada por meio de suas escolhas de tecnologia", disse Elise Olding, Vice-Presidente de Pesquisa do Gartner, em um relatório do Gartner sobre sua previsão. "Uma parceria com o CHRO é a maneira perfeita de alinhar as seleções de tecnologia e processos de design para moldar os comportamentos de trabalho desejados".

Mito: a mudança cultural começa no topo

Realidade: a mudança cultural pode começar de qualquer lugar - e envolve o trabalho de todos

Sanchez Reina diz que muitos líderes empresariais acreditam que a mudança deve começar no topo, "que é o CEO ou o chefão quem deve nutrir ou conduzir a mudança, caso contrário, não há razão para investir na mudança".

A realidade conta uma história diferente, diz ele.

"O que temos observado constantemente é que sim, pode começar de cima, mas raramente acontece. As mudanças de cultura mais bem-sucedidas começam em um departamento, pode ser o departamento de TI ou finanças e às vezes até em um subdepartamento, e depois se expande para o resto da organização", diz ele. "[Às vezes] o restante dos líderes de negócios notam que um departamento está indo bem e pensam em como copiar isso. E em outros casos, natural e organicamente, essa mudança é estendida e transportada para o resto da organização pouco a pouco".

Isso não quer dizer, no entanto, que a mudança de cultura não envolva também ações deliberadas e definitivas, diz Sanchez Reina, derrubando a antiga crença entre os executivos de que eles podem promover a mudança com sucesso simplesmente comunicando o resultado desejado e liderando pelo exemplo.

A pesquisa do Gartner descobriu que essas duas ações - comunicação e liderança pelo exemplo - respondem por apenas 6% do sucesso em uma iniciativa de mudança cultural. O trabalho restante deve, primeiro, ter o CIO trabalhando com a equipe para entender os motivos pelos quais a mudança é necessária - e por que deve ser vinculado aos clientes da organização - e, em segundo lugar, ter o CIO e a equipe trabalhando para cocriar o dia - hábitos e processos de trabalho do dia-a-dia que se enquadram na visão da nova cultura do departamento.

Eles também precisam entender que a mudança cultural é uma jornada que requer avaliação e revisão; Sanchez Reina recomenda "operacionalizar" a mudança, garantindo que novos comportamentos, processos e similares sejam colocados em ação com revisões regulares a cada 15 dias por pelo menos seis meses para confirmar o progresso.

Cynthia Stoddard, Vice-Presidente Sênior e CIO da Adobe, diz que, como líder, ela tenta não emitir diretrizes e regras obrigatórias, mas sim "cocriar nossa cultura e futuro juntos. Preciso da ajuda de meus funcionários para entender o que precisa ser mudado, e eles também precisam entender a visão que tenho para a organização".

Ela acrescenta: "Há um grande equívoco de que a mudança cultural é determinada por sua equipe de liderança superior. Embora seja verdade que os líderes devem dar o exemplo para toda a organização, é possível para os funcionários em todos os níveis criar esforços culturais de base que podem se tornar virais se forem fortalecidos da maneira certa. A cultura tem que vir nos dois sentidos - de cima para baixo e de baixo para cima".

Mito: Todas as grandes mudanças exigem uma mudança de cultura

Realidade: mudanças comportamentais ou de processo podem ser mais gerenciáveis e tão boas quanto

Mark Schlesinger, que se tornou Membro Técnico Sênior da Broadridge Financial Solutions em julho de 2020 depois de 13 anos como CIO, diz que a experiência o ensinou que nem todas as grandes mudanças equivalem a uma mudança na cultura de seu departamento de TI.

"Às vezes procuro uma mudança comportamental, para quebrar o molde de como sempre fizemos algo para ?é assim que faremos?", diz ele.

Para ilustrar seu ponto, ele diz que vê um departamento de TI mudando de um data center tradicional para a nuvem pública exigindo mudanças comportamentais e de processo, mas não necessariamente uma mudança maior e mais abrangente na cultura.

A distinção é importante, diz Schlesinger, porque embora as mudanças comportamentais ou de processo ainda exijam muito trabalho para serem bem-sucedidas, elas exigem uma abordagem diferente.

"Cultura tem a ver com visão e valores, e as equipes precisam alinhar o comportamento a isso, mas ao ver algumas mudanças como mudanças comportamentais, isso as coloca em um contexto mais prático e realizável", explica ele. "Quando eu enquadrei algo como uma mudança comportamental, torna-se mais simples de falar e muito mais prático de fazer, porque realmente se trata de educação sobre as tecnologias mais recentes e como usá-las, e ter as pessoas certas em sua organização que podem pivotar isso, um plano claro com propriedade e resultados e dados que você pode rastrear. É muito mais estruturado".